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  • 需求分析的三大原则:定位、人性与生死功能

    作为一个产品经理,在需求层面的工作基本包括收集需求、筛选分析需求、排优先级、确定可行性、把需求转换为产品功能。

    收集需求可以有很多方法,常见的有用户访谈、焦点小组、调查问卷、用户反馈、数据分析,当然还有拍脑袋,对于一个互联网公司来说,永远不缺的就是需求;

    确定可行性主要包括确定技术可行性和商业可行性,主要和项目负责人、商务或运营负责人来沟通即可;

    而需求的最后一步“把需求转化为产品功能”就是产品经理的基本功了,只要梳理清楚需求之间的逻辑、流程,在加上行业知识和产品经验,就很容易把需求转换为功能了;

    而“筛选分析需求并确定优先级”就比较有难度了,经常会发生产品经理拿了一堆需求,难分彼此,有用户反馈的、有运营提出来的、更有老板直接拍板要做的、还有自己异想天开非要加进去的,这些总要排出个优先级、分出个真假来,除了各种争吵之外还能怎么做?这就是要给大家分享的需求分析原则:定位、人性与生死功能。


    什么是定位?

    《定位》一书中的定义是:如何让你在潜在客户的心智中与众不同,也就是和竞品之间的核心差异性,是用户记住你、使用你、向朋友推荐你的唯一理由;从产品一开始,甚至是在刚有某个产品想法的时候,就需要去挖掘定位(哪怕这个定位是错的,或者在以后的不断迭代中调整了定位);而且在整个产品的生命周期中一直需要有一个明确清晰的定位 。


    互联网产品的定位就是每个产品都有的那句Slogan。


    小米电视:年轻人的第一台电视


    小米手机:为发烧而生


    锤子手机:天生骄傲


    iPhone:非同凡响


    京东:多、快、好、省


    微信公众号:在小的个体,也有自己的品牌


    什么是人性?

    “微信之父”张小龙说:产品经理要懂得抓住用户的“贪、嗔、痴”;这是佛教提出来的三个概念,分别指人性的贪婪、嫉妒和执着。


    分类:    时间: 2018-12-29 10:28:34
  • 星巴克顶级营销背后的逆思维

    在星巴克买咖啡的时候,店员总会在杯子上写上你的名字。这么做想来是为了防止拿错杯子,还挺贴心的。但是,往往你拿到杯子的时候就会发现名字写错了。

    其实是Cessike,而不是Cessika.而且无论你在哪,错的概率都是一样的!

    为什么每次都写错?

    难道他们都没文化吗?

    直到在Youtube上看到了由JohnPurcell 和 Paul Gale制作的一个视频。

    视频中,上面这个小伙子很淡定地说,其实我们不是没文化。每个人都知道Jessica怎么拼。

    但是如果我每次都故意写错,顾客就会产生这样的反应:

    首先感到很惊讶或是郁闷。

    然后,就会把这个令人发指的错误拍下来,分享到社交网络上。

    感谢上帝,这样的人还挺多。

    于是,在很多网络社区里都能看到顾客发的吐槽照片。

    后来,还出现了专门汇集吐槽照片的Tumblr账号和Facebook页面。

    “谢谢大家为我们做的广告,但营销真心不是我们写错名字的唯一目的。每天我差不多要做500杯咖啡,用这种方式跟你恶作剧一下,才能保持工作的热情啊。”然后,我们一直都写错了,偶尔写对几次,顾客反而会很开心。


    分类:    时间: 2017-06-29 18:04:15
  • 看看华为是怎样培训新员工的,很好的文章

    新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。

    第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)

    为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:

    1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

    2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

    3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

    4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

    5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

    6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;

    7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

    第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)

    转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

    1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

    2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
    3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

    4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

    5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

    第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)

    在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

    1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

    2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;

    3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

    4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;

    第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)

    管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

    1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

    2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

    3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

    第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

    对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

    1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

    2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

    3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

    4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

    第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)

    当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

    1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

    2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

    3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

    4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

    5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;

    第7阶段:总结,制定发展计划(180天)

    6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

    1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

    2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

    3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

    4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

    5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

    6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

    第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)

    度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

    1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

    2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

    3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。


    分类:    时间: 2017-06-29 14:50:03
  • 你的项目靠不靠谱,投资人是这样看的

    投资人拒绝创业者的理由有很多,比如:市场规模太小(想象空间太小),目标用户群太小众,需求太小众频次太低,需求模糊,商业模式模糊,商业模式不成立,产品壁垒不够高,团队缺乏执行力,团队缺乏 xx 经验的人才,同质化产品过多竞争环境恶劣,市场需长时间培育,等等等等。

    而摆在投资人心里的拒绝理由,则简单很多,总结一句话:“既然没有别的机构感兴趣,那我干嘛要投。”

    融资是创业者的必修课。 通常投资人对项目的判断标准有两个:事靠谱 & 人靠谱。在此整理下过去以来跟各路投资人过招的体会,希望给同样在创业路上的小伙伴们一些参考(反面教训)。

    1、啥叫事靠谱?

    投资人眼里的事靠谱,通常指的是:

    ① 所处行业的整体市场规模是增量的,即需求越来越多,蛋糕越来越大。

    这个增量可能来自市场本身的增长,更多则是来自传统行业被互联网 / 移动互联网取代后的新经济(线上部分)的颠覆和增长。

    所处行业的竞争情况,不能太激烈也不能太冷清。如果太激烈投资人就对创业者的实力没信心;太不激烈投资人会觉得创业者的眼光有问题。

    ② 商业模式是否清晰:要简单,要轻,不能重。

    当话题进入到 “怎么做” 的问题时,投资人通常希望团队有 “给我一根杠杆我能挑起整个地球” 这样的锋利切入点,总之团队规模越小越好,模式越简单粗暴越好。

    谷歌苹果这样的神话,不但给无数屌丝创业者编织了一夜变土豪的美梦,也深深影响很多投资人评判商业模式的标准,毕竟,互联网的价值就在于取代厚重的传统模式,让信息对称需求对接,流程更有效率。

    ③ 早期用户如何获取,即前期营销策略和流量获取渠道。

    如果创业者做一个针对用户的产品,投资人最关心的是用户获取成本。投资人最喜欢的创业者是:创业者本人=目标用户,能切身处地的理解目标用户的需求,获取信息的途径和媒体,社交圈子和生活方式等,如果创业者本身就是 “圈子” 里的意见领袖那就更完美了。

    种子用户群是奠定产品发展基调的重要一环,把握不准则意味着失败。所以当投资人抛出这个问题的时候,他们实际是想听听创业者对目标用户是否足够了解,是否有足够自信做出让他们拍手尖叫的产品。

    ④ 最关键的问题:创业者能赚多少钱?

    遇到数字问题的时候可能免不了画饼,但切忌为了画大饼而画大饼,投资人不是傻子。

    2、啥叫人靠谱?

    ① 创始人及核心团队的资历背景

    BAT总监级以上加分,有成功创业项目经历加分(连续创业者通常会加分,在职时做过靠谱产品的人也会加分),对目标市场的行业知识积累和扎根程度加分,当然海外背景等等也可以纳入实力的衡量范畴。

    ② 创始人的自身修养,谈吐和社交能力。

    产品经理的自身修养和逼格水准会决定产品的基因,用户受众,社区氛围,and everything else。投资人在当面见过创业者后,就能判断 “此人是否是做这件事的最佳人选”,气质决定产品的高度,气场决定领导力的强弱。

    ③ 团队的管理和驾驭能力。

    3、找投资一定要有气场

    每个机构有自己的投资风格,创业者见面之前不妨调研一下知己知彼。比如有些机构喜欢投海龟,有些喜欢赚快钱,有些的品位是硬伤,有些只跟风从来不领投,有些人傻钱多喜欢冒险,有些经常耍流氓擅长压价,有些只愿意把精力花在”the next billion dollar company” 上。

    要始终记住投资人投资的目的不是为了实现你的理想,而是要能高回报的退出。另外,创业者不需要跟投资经理成为好朋友。

    做完这些以后,还需要创业者有很好的融资心态。要有压不跨的自信和上佳的谈判技巧。其实只要创业者对自己有足够自信,谈判技巧随之而来,因为创业者的气场强大到让对方觉得你不是好欺负的,你也不是非他不可,才可能进入到真正的谈判状态。这也是投资人希望看到的创业者心态。


    分类:    时间: 2017-06-29 14:50:52
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